經過一、兩年的艱苦磨練，你終於度過容易出錯的菜鳥階段，專業能力與人際溝通技巧受到初步肯定，「這個專案交給你帶帶看吧！」老闆終於要你擔任project leader（專案負責人）或coordinator（協調者）。這是挑戰，更是機會，該如何發揮協調整合的功能，帶著團隊完成預定目標，證明自己具備領導人的潛力呢？

　　處長洪錦輝是台積電十幾年前第一個僱用的碩士工程師，他在擔任生產線課長一年後，接到一個高難度的協調整合任務—生產機台自動化—將生產程式直接由電腦傳送到機台上控制生產，取代人工操作，降低操作流程的錯誤，進而提高良率。

　　這個任務涉及三個領域的合作：負責開發程式的「自動化部門」必須瞭解技術員需要什麼協助；「製程工程師」必須把機台所有的生產程式重新編碼，排列成電腦讀得懂的格式，工程浩大；「線上技術員」則害怕已習慣的工作流程會因此被迫改變，工作難度大增。

　　三個不同的領域，各有各的困難與期望。

　　洪錦輝先從實際操作機台的技術員部分著手，他進到fab深入瞭解後，發現自動化部門認為最有效率、最簡化的程式設計，技術員不見得能夠全盤接受。於是，洪錦輝建議自動化部門不去「更動」技術員操作機台的順序，只是「取消」一些既存動作，讓他們覺得自己「少做了」一些事情。他說服自動化部門的理由是：「我們要做的是『協助』生產線，而不是『改變』生產線；改變需要更大的努力與訓練，而且技術員的意願比較低，在初期不見得是很好的策略。」自動化部門也聽進去了，畢竟設計出來的東西再完美，生產線接受程度不高的話，效果也會大打折扣。

　　洪錦輝表示：「這是一個典型的溝通實例，不同的專業看法不同，coordinator必須找到一個好的策略讓大家一起合作，順利完成任務。」

　　他也瞭解這個專案對製程工程師是很大的工作負擔，於是雙管齊下，一方面商請工程師的主管支持，肯定部屬的努力；另一方面先和製造部談好借用機台的時間，排除製程工程師最傷腦筋的問題，此舉展現出他的體貼與用心。洪錦輝表示：「嚴格來說，大家的長期目標都是為了公司好，只是受限於眼前的工作責任，短期目標可能有衝突；coordinator就是要協助大家把事情想深一點，凝聚共識。」

　　針對年輕工程師進階成為project leader或coordinator，從事研發工作的部經理劉如淦，也從多年實戰經驗中淬取出有用的建議。

　　他指出，跨部門的專案需要協調整合的對象很多，障礙不少。最重要的是一開始就要調整心態，以開放的心胸去除本位主義，學習從別人的角度思考問題，才能說服大家認同一樣的目標。

　　其次，在執行專案時，要有足夠的應變能力，因為人、事、環境這三項因素隨時變化，project leader或coordinator必須兵來將擋，水來土淹。

　　笑容開朗的劉如淦坦率分享自己在菜鳥時期的失敗經驗。

　 　當時，他已經順利完成一、兩個專案，覺得「control table」（進度控制表）是做事的好工具，因為schedule（時程）、action（行動）與sponsor（支援者）一目瞭然。一次，在和別的部 門合作新專案時，他拿出control table，希望大家照章進行，結果有人並不認同，直接嗆聲：「我從來沒用過這個東西，專案也做得好好的啊！」

　 　劉如淦後來自我檢討，不應該一下子就一廂情願把自認為最好的方法「砰」的丟下去，等於硬把自己的標準和模子套在別人身上，「所以我一再和剛當 coordinator的新手強調，一定要開放心胸，不要以為自己才是對的！」劉如淦學到，跨部門專案合作的第一場會議很重要，必須觀察各部門派出的參與 者，如果是熟悉的好兄弟，溝通起來容易得多，如果是以前合作不愉快、甚至吵過架的同事，就要特別注意溝通技巧。

　　專案進行中，各種狀況都可能發生，需要應變能力。

　　他舉例，在「人」的部分，有人是被老闆指派參加，對專案的認同度不高，每次開會總是氣沖沖的樣子，此時做為coordinator最好展現高EQ，不需要生氣，只要份內工作照進度達成，態度不重要。

　 　至於「事」的部分，coordinator必須掌握進度。一般而言，台積工程師深具責任感，並不需要盯太緊，除非碰到負責的人有突發狀況，例如更上層的 老闆要求他迅速搞定另外一件事情，耽誤他承諾的進度。此時，原專案的coordinator必須趕快報告相對應的老闆，採取應變措施。

　　劉如淦表示，小變動通常難不倒已經訓練有素的coordinator，除非是很大的變動，例如大環境改變了。而當景氣驟變，該專案不再重要，即使是非戰之罪，「該結束時就要壯士斷腕，以免浪費更多資源。」

　　隨著處理跨部門合作的能力更加圓熟，劉如淦鼓勵年輕人要有bottom up（由下往上提出）的企圖心，不只是被動接受任務，更要主動發掘問題，勇敢提出自己發想的專案，號召各方好漢：讓我們一起做好這個project吧！